http://www.idis.ru.ac.th/report/index.php?topic=12.0 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT : HRM
การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์ และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหา และใช้ทรัพยากรบริหารอื่น ๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์ และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่น ๆ ก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การ การบริหารทรัพยากรมนุษย์
เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มี ค่าที่สุด ขององค์การ เพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษา และพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพ ชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงาน หรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรม และพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพ และความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น
จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ทรัพยากรมนุษย์ (human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลใน องค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ
ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย ทรัพยากรมนุษย์ในองค์การมีส่วนสำคัญต่อความมีประสิทธิภาพ และความสำเร็จขององค์กร ปัจจัยทางด้านคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์เป็นส่วนหนึ่ง ในการกำหนดโอกาสการเจริญเติบโตขององค์กรได้ แต่ในขณะเดียวกันทรัพยากรมนุษย์ของแต่ละองค์กรก็ประสบกับปัญหาเกิดขึ้นหลายลักษณะ ไม่ว่าจะเป็นทั้งในลักษณะที่เกิดจากระดับความรู้ ความสามารถของบุคลากร การมีทัศนคติที่ไม่ดีต่อองค์กร การขาดทักษะในการปฏิบัติงาน
ถึงแม้ว่าหลายองค์กรมีความมุ่งมั่นในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้มีความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง ซึ่งการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้น จำเป็นต้องมีการดำเนินการอย่างเป็นระบบ เพราะหากไม่ดำเนินการตามกระบวนการอย่างเป็นระบบนั้นจะก่อให้เกิดผลเสียต่อองค์กรในอนาคตได้ เพราะผลที่ได้รับจากการบริหารนั้นไม่สอดคล้องกับความสำเร็จขององค์กร วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ 1. เพื่อสรรหา และคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (recruitment and selection) 1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญ และกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (อังกฤษ: Human Resource Management--HRM) คือการใช้กลยุทธเชิงรุกที่มีความสัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่อง
ในการบริหารจัดการทรัพยากรที่มีคุณค่ามากที่สุดในองค์กร นั่นคือบุคคลที่ทำงานทั้งกรณีที่ทำงานรวมกัน และกรณีที่ทำงานคนเดียว เพื่อบรรลุเป้าหมาย ในการประกอบธุรกิจใด ๆ กลยุทธในการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้นจะเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วไปตามเวลา และสถานการณ์ จึงต้องมีการพัฒนา และปรับปรุงตลอดเวลา ด้วยเหตุนี้ในธุรกิจหลากหลายประเภท และขนาดจึงมีแผนก หรือหน่วยงานที่ทำหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยเฉพาะ ซึ่งขนาดของแผนก หรือหน่วยงานนั้น
จะมากน้อยก็ขึ้นอยู่กับขนาดของธุรกิจเองรวมถึงความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์ด้วยว่าสำคัญยิ่งยวดมากน้อยเพียงใด การบริหารทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นทั้งทฤษฎีในเชิงวิชาการ และแบบปฏิบัติในธุรกิจที่ศึกษาวิธีการบริหารแรงงานทั้งในภาคทฤษฎี และปฏิบัติ ปัจจุบันการบริหารจัดการ และพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีสำคัญเพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ ต่อองค์กรต่าง ๆ ทั้งในภาคธุรกิจเอกชน หรือแม้กระทั่งในหน่วยงาน ภาคราชการเอง เพราะไม่ว่าองค์กรจะปรับปรุงเปลี่ยนแปลงไปในทางใด ย่อมต้องเกี่ยวข้องกับตัวบุคคลทั้งสิ้น
จึงอาจกล่าวได้ว่า ตัวชี้วัดความสำเร็จ อย่างยั่งยืนขององค์กรนั้นอยู่ที่ "คุณภาพของคน" ในองค์กรนั้น ๆ กลุ่มนักคิดในสหรัฐอเมริกา สำหรับกลุ่มนี้มีตัวแบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญจาก 2 สำนักคิด คือ 1. ตัวแบบการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์กลุ่มฮาร์วาร์ด (The Harvard model) หรือเรียกว่ากลุ่มแนวคิดแบบ "มนุษย์นิยมเชิงพัฒนาการ" (developmental humanism) เป็นแนวคิดกระแสหลักที่ทรงอิทธิพล และแพร่หลายที่สุด มีรากฐานทางความคิดมาจากสำนักคิด "มนุษยสัมพันธ์"
ซึ่งมีจุดเน้นทางความคิดอยู่ที่เรื่องของการสื่อสารในองค์การ การสร้างทีมเวิร์ก และการใช้ความสามารถของแต่ละบุคคลให้เกิดอัตถประโยชน์สูงสุด กล่าวโดยสรุปสำหรับแนวคิดของสำนักนี้แล้ว การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์จะให้ความสำคัญกับเรื่องของการสร้างสัมพันธภาพของคนในองค์กร เพราะการที่จะทำให้องค์กรมีผลประกอบการที่ดีขึ้น องค์กรจะต้องสามารถตอบสนองความต้องการของบุคลากรในองค์กรให้เหมาะสม และเมื่อบุคลากรได้รับการตอบสนองที่ดี ก็จะเกิดแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ทำให้องค์การเกิดภาวะอยู่ดีมีสุขทางสังคมขึ้นภายในองค์การ
อันจะนำไปสู่คุณภาพ และปริมาณงานที่ดีขึ้น กลุ่มนักคิดในสหราชอาณาจักร สำหรับแวดวงวิชาการด้านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ของสหราชอาณาจักรก็คล้าย ๆ กับสำนักคิดของสหรัฐอเมริกา คือ มีการนำเสนอแนวคิดของ 2
กลุ่มความคิดที่มีจุดย้ำเน้นที่แตกต่างกันระหว่าง "กลุ่มอ่อน" กับ "กลุ่มแข็ง" กล่าวคือ 1. สำหรับกลุ่มที่มีมุมมองแบบอ่อน (soft) คือ กลุ่มนักคิดที่ทุ่มน้ำหนักความสำคัญไปที่คนมากกว่าการบริหารจัดการ โดยเชื่อว่าบุคลากรทุกคนเป็นรัพยากรที่มีคุณค่าอยู่ในตนเอง ดังนั้นแนวทางของกลุ่มความคิดนี้ จึงมองการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า จะเป็นวิธีการหนึ่งที่จะต้องช่วยปลดปล่อยพลังศักยภาพทั้งมวลของทรัพยากรมนุษย์ออกมา การบริหารทรัพยากรมนุษย์แนวนี้ จึงเน้นในเรื่องของการสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจกัน
การหาแนวทางที่จะสร้างความรู้สึกถึงการ มีพันธกิจผูกพัน (commitment) เกี่ยวข้อง (involvement) และการมีส่วนร่วม (participation) ให้เกิดขึ้นในหมู่มวลพนักงาน มิติของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ไม่ว่าจะเป็นกลุ่ม "อ่อน" ที่ใช้ปรัชญาแบบ "มนุษย์นิยมเชิงพัฒนา" หรือกลุ่ม "แข็ง" ที่มีปรัชญาแบบ "บริหารจัดการนิยม" มีผู้สรุปแนวโน้มของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ไว้ แม้ในทางความคิดจะเป็นแนวคิดที่ต่างกลุ่มต่างสำนัก แต่ในที่สุดแล้วในทางปฏิบัติทั้ง 2
แนวคิดนี้จะต้องถูกบริหารจัดการ หรือบูรณาการเข้าด้วยกัน โดยมี 4 มิติมุมมองที่จะช่วยยึดโยงกับการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์มากยิ่งขึ้น ได้แก่ ความสำคัญ ในทางธุรกิจองค์กรเอกชนแบบจารีตดั้งเดิมมักจะมีเป้าหมายใหญ่ ๆ สำคัญ 3 ประการ คือ ประการที่ 1 : เป้าหมายของการที่จะต้องสร้างความมั่นใจว่าองค์กรจะอยู่รอดได้พร้อมไปกับความสามารถที่จะมีกำไรในการประกอบธุรกิจได้อย่างเพียงพอซึ่งจะเกี่ยวโยง ไปถึงบรรดาผู้ถือหุ้น
หรือหุ้นส่วนทางธุรกิจที่จะรักษาความเป็นหุ้นส่วนไว้ หรือไม่ เมื่อองค์กรธุรกิจเอกชนมีเป้าประสงค์ 3 ประการข้างต้น
ได้แก่ การอยู่รอดด้วยผลกำไรที่เพียงพอการมีขีดความสามารถในการแข่งขันอย่างยั่งยืน และการมีความชอบธรรมทางสังคม เป้าประสงค์เหล่านี้ย่อมส่งผลต่อเป้าประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งอาจจะสามารถแปลงเป้าประสงค์ใหญ่ระดับองค์กรมาสู่เป้าประสงค์ย่อยในระดับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งจะสามารถช่วยให้เราเห็นภาพเป้าประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้ดังนี้ 1. ในแง่ของการที่จะต้องสร้างความมั่นใจว่าองค์กรจะสามารถอยู่รอดได้พร้อมไปกับความสามารถที่จะมีกำไรในการประกอบธุรกิจได้อย่างเพียงพอนั้น
การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์จะต้องกำหนดเป้าประสงค์ในแง่ของการสร้างผลิตภาพด้านแรงงานให้เกิดขึ้นภายในองค์กร นั่นย่อมหมายถึงการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์จะต้องทำให้องค์กรเกิดความคุ้มค่าในการลงทุนที่เกี่ยวกับทรัพยากรบุคคลในองค์กร อ้างอิง จากเว็บไซต์
http://th.wikipedia.org/wiki/การบริหารทรัพยากรมนุษย์ กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย 1. การออกแบบการวิเคราะห์ และการวิเคราะห์ เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน (task specialization process) ทั้งนี้เพราะงานเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างบุคคล และองค์การ และเป็นสิ่งที่บ่งบอกลักษณะทรัพยากรบุคคลที่องค์การต้องการ ในการกำหนดงานจะต้องพิจารณาทั้งระบบคือการศึกษาองค์ประกอบขององค์การ
องค์การประกอบของสภาพแวดล้อม และองค์ประกอบด้านพฤติกรรม และสร้างงานขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายขั้นสุดท้ายคือ การเพิ่มผลผลิตในองค์การ และการที่พนักงานเกิดความพึงพอใจในงาน 1. การจัดให้งานเป็นสิ่งที่มีลักษณะง่าย (work simplification) เป็นการแบ่งงานต่าง ๆ ให้เป็นงานย่อยหลาย ๆ ชิ้น ที่ใช้ความชำนาญเฉพาะแต่เป็นงานง่าย ๆ การวิเคราะห์งาน (job analysis) การวิเคราะห์งาน คือ กระบวนการพิจารณา จำแนกแยกแยะ ประเมินผล และจัดข้อมูลต่าง ๆ เกี่ยวกับงานอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวบุคคล กระบวนการในการวิเคราะห์มีดังนี้ 1. การระบุขอบเขตงาน (job identification) ต้องทำก่อนที่จะรวบรวมสารสนเทศของการวิเคราะห์งาน การระบุขอบเขตงานนี้จะทำได้ง่ายสำหรับองค์การขนาดเล็ก เพราะมีงานไม่มากนัก แต่จะประสบความยุ่งยากมากสำหรับองค์การขนาดใหญ่ ขั้นต่าง ๆ ของการวิเคราะห์งาน (The Steps in Job Analysis) คำอธิบายลักษณะงาน (job description) ประกอบด้วยสาระสำคัญ 3 ส่วน คือ 1. ข้อความที่เกี่ยวกับชื่อของงาน (job identification) ซึ่งหมายถึงส่วนที่เกี่ยวข้องกับชื่อของงาน และข้อมูลอื่นที่เกี่ยวข้องกับการระบุลักษณะซึ่งจะช่วยให้เห็นถึงความแตกต่างจากงานอื่น ๆ ในองค์การ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการคาดการณ์ความต้องการของทรพัยากรมนุษย์ขององค์การเป็นการล่วงหน้า ว่าต้องการบุคคลประเภทใดระดับใด จำนวนเท่าใด และต้องการเมื่อใด (the right people the right place, at the
right time) และกำหนดวิธีการที่จะได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการ ว่าจะได้มาจากไหน อย่างไร ตลอดจนการกำหนดนโยบาย และระเบียบปฏิบัติต่าง ๆ เพื่อที่จะใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ให้ได้ประโยชน์สูงสุด ความสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ 1. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมีประสิทธิผล และประสิทธิภาพในอนาคต ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ 1. ช่วยให้องค์การสามารถวางแผนพัฒนาการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ และเป้าหมายขององค์การ ในอนาคตมีความสอดคล้องกัน กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ได้กำหนดขั้นตอนต่าง ๆ ดังนี้ 1. การพิจารณาเป้าหมาย และแผนขององค์การ (goals and plans of organization) คือ การศึกษา และพิจารณาแผนกลยุทธ์ที่องค์การได้กำหนดไว้ ศึกษานโยบายทางด้านต่าง ๆ เพื่อที่จะนำผลของการศึกษาเหล่านี้มาจัดวางข้อมูลด้านบุคคลที่ควรจะเป็นในอนาคตได้อย่างเหมาะสม การสรรหา (recruitment)การสรรหา (recruitment) คือ กระบวนการในการแสวงหา และจูงใจผู้สมัครงานที่มีความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ เริ่มต้นตั้งแต่การแสวงหา คนเข้าทำงาน และสิ้นสุดเมื่อบุคคลได้มาสมัครงานในองค์การ กระบวนการที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหา คือ 1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (human resource planning) กระบวนการสรรหา (werther and davis. 1986) ข้อกำหนดที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหา 1. นโยบายขององค์การ (organization policies)
โดยทั่วไปมุ่งแสวงหาความสำเร็จ วิธีการสรรหา (channels of recruitment) 1. การมาสมัครงานด้วยตนเอง (walk- in) การคัดเลือก Selection การคัดเลือก คือ
กระบวนการที่องค์การใช้เครื่องมือต่าง ๆ มาดำเนินการพิจารณาคัดเลือกผู้สมัครจำนวนมากให้เหลือตามจำนวนที่องค์การต้องการ ฉะนั้นการคัดเลือกจำเป็นที่จะต้องมีเกณฑ์กำหนดขึ้น เพื่อเป็นกรอบในการพิจารณาให้ได้คนที่มีคุณสมบัติตรงกับงานที่เปิดรับ 1. การวิเคราะห์งาน (job analysis) กระบวนการคัดเลือกมีลำดับขั้นตอนดังนี้ ขั้นที่ 1 การต้อนรับผู้สมัคร (preliminary reception of application) การคัดเลือกเป็นโอกาสแรกที่ผู้สมัครจะเริ่มรับรู้เกี่ยวกับลักษณะขององค์การ ขณะเดียวกันฝ่ายบุคคลเองก็มีโอกาสสังเกตกิริยาท่าทาง เพื่อดูปฏิกิริยาตอบสนองของผู้สมัคร ซึ่งจะเป็นข้อมูลอย่างดีในการพิจารณาต่อไป ขั้นที่ 3 การสัมภาษณ์ (selection interview) แบ่งเป็น 5 ประเภท กระบวนการสัมภาษณ์แบ่งเป็น 5 ขั้น คือ 1. การเตรียมการสัมภาษณ์
ผู้สัมภาษณ์ควรมีการเตรียมคำถามต่าง ๆ เอาไว้ก่อน ขั้นที่ 4 การตรวจสอบภูมิหลัง (references and background check) ขั้นที่ 5 การตรวจสุขภาพ (medical evaluation) ขั้นที่ 6 การประชุมปรึกษาพิจารณา (conference) ขั้นที่ 7 ทดลองการปฏิบัติงาน (realistic job preview) ขั้นที่ 8 การตัดสินใจจ้าง (hiring decision) การประเมินผลพนักงาน Employee Appraisal การประเมินผลพนักงาน คือระบบประเมินผลบุคคล อันเกี่ยวเนื่องมาจากผลการปฏิบัติงาน โดยอาศัยหลักเกณฑ์ และวิธีการต่าง ๆ อย่างปราศจากอคติใด ๆ ทั้งนี้ เพื่อดำเนินการตัดสินใจ วินิจฉัย ปรับปรุง ส่งเสริม และพัฒนาพนักงานให้มีคุณภาพมากขึ้น จนเป็นที่พึงพอใจ และเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเห็นช่องทางความก้าวหน้าของเขา จะส่งผลให้องค์การเจริญเติบโตความสำเร็จของการประเมินผลพนักงาน ประโยชน์ของการประเมินผลพนักงาน มีดังนี้ 1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน การประเมินผลจะช่วยสร้าง และรักษาไว้ซึ่งระดับของการทำงานให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจจากการปฏิบัติงานของพนักงานนั้น ๆ การฝึกอบรม (training) การปฐมนิเทศ (orientation) ปฐมนิเทศ คือ การแนะนำให้พนักงานได้รู้จักกฎระเบียบการปฏิบัติตนตลอดจนหัวหน้างานในองค์การที่พนักงานเหล่านี้ต้องเข้าปฏิบัติ ความมุ่งหมายการจัดปฐมนิเทศ ประโยชน์ที่ได้รับจากการฝึกอบรม 1. ผลประโยชน์ที่พนักงานได้รับจากการฝึกอบรม ค่าตอบแทน (compensation) "ค่าจ้าง" (wage) หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทน โดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงานของคนงาน เพราะค่าจ้างส่วนใหญ่กำหนด ไว้สำหรับจ่ายคนงานเป็นรายชั่วโมง ที่เรียกกันว่า Nonsupervisor or Blue-collar ส่วนประกอบของค่าจ้างตามแนวความคิดใหม่ การบริหารค่าจ้างสมัยใหม่ก็จะเขียนได้เป็นสมการ ดังต่อไปนี้ ส่วนประกอบของการบริการค่าจ้างสมัยใหม่ ประกอบไปด้วยค่าจ้างดังต่อไปนี้ 1. ค่าจ้างที่เป็นรูปเงิน (money pay) นักบริหารจึงถือเอาเงิน หรือสวัสดิการที่ต้องจ่ายให้พนักงานเป็นเครื่องมือสำหรับใช้ในการบริหารค่าจ้าง และเงินเดือน สุขภาพ และความปลอดภัย (health and safety) ความปลอดภัยในการทำงาน การส่งเสริมความปลอดภัย อ้างอิง การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ค้นเมื่อวันที่ 9
พฤศจิกายน 2553. จากเว็บไซต์ http://www.powervision.co.th/mycorner/Exchange/hrm/hrm%20mycorner16.htm การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคการแข่งขันนับตั้งแต่ประเทศไทยได้ผจญกับสภาวะวิกฤติทางเศรษฐกิจอย่างรุนแรงในปี 2540 ทำให้ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์มีส่วนสำคัญยิ่งในองค์กร ไม่เพียงแต่การ ที่จะวางแผนอัตรากำลังคน การสรรหา และคัดเลือก ตลอดจนการธำรงรักษาบุคลากรเท่านั้น แต่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จะต้องเป็นผู้ที่เคียงบ่าเคียงไหล่กับ ผู้บริหารในลักษณะที่เรียกกันว่า strategic partner ส่วนหนึ่งคือการที่ได้มีส่วนในการสร้างกลยุทธ์ให้กับองค์กร ตามสภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทรัพยากรมนุษย์ในองค์การมีส่วนสำคัญต่อความมีประสิทธิภาพ และความสำเร็จขององค์กร ปัจจัยทางด้านคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์เป็น ส่วนหนึ่งในการกำหนดโอกาสการเจริญเติบโตขององค์กรได้ แต่ในขณะเดียวกันทรัพยากรมนุษย์ของแต่ละองค์กรก็ประสบกับปัญหาเกิดขึ้นหลายลักษณะ ไม่ว่าจะเป็นทั้งในลักษณะที่เกิดจากระดับความรู้ ความสามารถของบุคลากร การมีทัศนคติที่ไม่ดีต่อองค์กร การขาดทักษะในการปฏิบัติงาน ถึงแม้ว่าหลายองค์กรมีความมุ่งมั่นในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้มีความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง ซึ่งการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้น จำเป็นต้องมีการดำเนินการอย่างเป็นระบบ เพราะหากไม่ดำเนินการตามกระบวนการอย่างเป็นระบบนั้นจะก่อให้เกิดผลเสียต่อองค์กรในอนาคตได้ เพราะผลที่ได้รับจากการบริหารนั้นไม่สอดคล้องกับความสำเร็จขององค์กร การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคของการแข่งขัน การออกแบบโครงสร้างของงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ ต้องกำหนดไว้กับคนที่มีความรู้ ความเข้าใจ เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างดี หรือควรกำหนดไว้อยู่ภายใต้การบังคับบัญชาสั่งการของผู้บริหารระดับสูงของแต่ละองค์กร เพื่อที่จะทำให้สายการบังคับบัญชาสั้นลง แนวทางที่ควรจะดำเนินการ หากเป็นธุรกิจภาคการผลิต ซึ่งมีผู้จัดการโรงงานเป็นผู้บริหารสูงสุด ก็ควรที่จะออกแบบโครงสร้างงานทรัพยากรมนุษย์ ได้รายงานตรงต่อผู้จัดการโรงงานนั้น ๆ จึงจะทำให้ประสิทธิภาพการบริหารได้ดียิ่งขึ้น แต่ก็ยังมีสถานประกอบการบางแห่ง ซึ่งฝากงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ไว้กับ ส่วนงานอื่น ๆ ได้แก่ ฝ่ายบัญชี ฝ่ายธุรการ เป็นต้น การสร้างรากฐานองค์กรให้มีความมั่นคงด้วย JA JS JD โดยการที่องค์กรจะต้องมีการทบทวนเกี่ยวกับการวิเคราะห์งาน (Job Analysis) การกำหนดคุณสมบัติบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน (Job Specification) และการกำหนดหน้าที่งาน (Job Description) ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร และสถานการณ์การเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งแล้วในปัจจุบันจะต้องนำเรื่องของขีดความสามารถ (competency) เข้ามาประกอบการดำเนินการให้ครบถ้วนซึ่งเกี่ยวข้องกับ ความรู้ ทักษะ และความสามารถ ที่ส่งผลให้สามารถปฏิบัติงานได้เป็นอย่างดี เราพบว่าในปัจจุบันยังมีหลายองค์กรที่มีสภาพของลักษณะงานที่ซ้ำซ้อนกันเกิดขึ้นมากมาย ซึ่งเมื่อจะแก้ปัญหาก็จะนึกถึงเครื่องมือทางการจัดการ (management tools) ไม่ว่าจะเป็นทั้ง Balanced Scorecard, Key Performance Indicators, Six Sigma เป็นต้น เมื่อถึงเวลานั้นแล้วจะทำให้องค์กรเสียเวลาในการจัดทำเป็นอย่างยิ่งเนื่องจากการวางรากฐานขององค์กรไม่ดี กล่าวคือหากเราไม่รู้ว่างานเราคืออะไรแล้วเราจะไปกำหนดดัชนีชี้วัดผลงานระดับหน่วยงาน หรือระดับบุคคลได้อย่างไร ตลอดจนหากเราไม่รู้ว่าทรัพยากรมนุษย์ที่จะปฏิบัติงานให้บรรลุซึ่งกลยุทธ์ขององค์กรจะต้องมีขีดความสามารถอะไรจึงจะสามารถปฏิบัติงานได้ และจะต้องเป็นขีดความสามารถที่สามารถแข่งขันได้ (competitive) อย่างไรก็ตามสำหรับยุคการแข่งขันในปัจจุบันบุคลากรจะต้องมีระดับขีดความสามารถในการแข่งขันแล้วคู่แข่งขันตามไม่ทัน (cutting edge) จึงถือได้ว่าเป็นที่สุดของทรัพยากรมนุษย์ท่ามกลางกระแสสังคม และธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การสรรหา และคัดเลือกบุคลากร ให้ได้ตามขีดความสามารถที่องค์กรต้องการ ซึ่งในปัจจุบันอาจเรียกได้ว่าเป็นยุคของ E-Cruiting การสรรหาคนก็สามารถ ใช้โครงข่ายอัจฉริยะ ระบบ Internet ก็ทำให้ทั้งองค์กร และผู้สนใจที่จะร่วมงานกับเรานั้นเข้าถึงกันได้ง่าย และมีความสะดวกรวดเร็วมากยิ่งขึ้น อีกทั้งยังมีช่องทางที่เราเรียกว่า Head Hunter ก็เป็นช่องทางที่ดีสำหรับการสรรหาบุคลากรได้ไม่น้อยทีเดียว สิ่งที่อยากจะกล่าวถึงซึ่งเป็นเรื่องสำคัญ อย่างหนึ่งคือ การคัดเลือกโดยการสัมภาษณ์งาน ในอดีตเราจะเห็นได้ว่าการสัมภาษณ์จะเป็นแบบไร้กระบวนท่าเสียโดยส่วนใหญ่ แต่ในยุคของการแข่งขัน ในปัจจุบันอาจใช้ไม่ได้อีกต่อไป เพราะคำถามที่เราใช้กันอยู่นั้นมันไม่ได้บ่งบอก หรือสามารถวัดระดับขีดความสามารถ ของผู้สมัครงานได้ ในปัจจุบันองค์กร จะต้องกำหนดรูปแบบการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง ซึ่งคำถามที่เราใช้นั้น สามารถบ่งชี้วัดระดับขีดความสามารถของ ผู้ถูกสัมภาษณ์ได้ เป็นอย่างดี แล้วจะส่งผลให้องค์กรได้ทรัพยากรมนุษย์ตามที่ต้องการ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ที่จะต้องสอดคล้องกับการที่จะทำให้มีระดับเพิ่มขึ้นของศักยภาพ และขีดความสามารถซึ่งเรียกกันว่า competency based training หรือองค์กรอาจมีการสร้างมาตรฐานของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในลักษณะของ training map ใช้สำหรับเป็นแนวทางในการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ให้มีขีดความสามารถ และศักยภาพทีต้องการได้ ซึ่งจะต้องเปลี่ยนจากแนวคิด วิธีการปฏิบัติแบบเดิม ๆ จากในอดีตที่มุ่งพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ แบบไร้ทิศทาง โดยที่มีความพึงพอใจหลักสูตรใด เรื่องใด ก็ส่งบุคลากรเข้ารับการฝึกอบรมโดยหาได้คำนึงไม่ว่า ในบางครั้งเป็นการลงทุนใน สินทรัพย์ที่มองไม่เห็นแบบสูญเปล่า เพราะไม่ตรงกับความต้องการที่จะต้องพัฒนา การธำรงรักษาทรัพยากรมนุษย์ ในปัจจุบันการที่จะบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้มีความรู้สึกในการร่วมสร้างองค์กรมีน้ำหนึ่งใจเดียวกันเป็นสิ่งที่ท้าทายยิ่งนัก หากเป็นยุคสมัยดั้งเดิมอาจใช้วิธีการควบคุมโดยการออกกฎระเบียบข้อบังคับ ให้ทุกคนปฏิบัติตามได้ แต่ในยุคปัจจุบันทิศทางการบริหารได้มีการ เปลี่ยนแปลงไป ในลักษณะที่ต้องให้ทรัพยากรมนุษย์ได้มีความรู้สึกร่วมในการเป็นเจ้าของ (entrepreneur) การจะให้ผลตอบแทนในรูปของเงินเดือน เพียงอย่างเดียว หรือสวัสดิการตามกฎหมายกำหนดคงไม่เพียงพอ เพราะในปัจจุบันนั้นระดับความรู้ของทรัพยากรมนุษย์สูงขึ้น การเผยแพร่วิทยาการข่าวสารทั่วถึงกันมากโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระบบ Internet ทำให้ทรัพยากรมนุษย์ได้รับทราบข่าวสารได้เป็นอย่างดี การบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรก็จะต้องปรับเปลี่ยนในหลายประเด็น ไม่ว่าจะเป็นทั้งกฎระเบียบข้อบังคับขององค์กรที่ต้องสอดคล้องต่อ ระบบการค้าเสรี กฎหมายคุ้มครองแรงงาน และระบบทางการจัดการอื่น ๆ ได้แก่ SA8000, ISO9000, ISO14000, GMP&HACCP ฯลฯ ซึ่งทางองค์กรไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ การจ่ายผลตอบแทนที่มีการเปรียบเทียบกับในลักษณะที่เป็นธุรกิจเดียวกัน อาจไม่เหมาะสมกับบางพื้นที่ ซึ่งมีสถานประกอบการหลายประเภทตั้งอยู่ในบริเวณเดียวกัน ซึ่งก็จะต้องมีการพิจารณาเป็นรายกรณีไป หรือ ในปัจจุบันที่กำหนดให้มีรูปแบบ การจ่ายผลตอบแทนตามระดับขีดความสามารถ (competency based pay) ก็เป็นลักษณะการบริหารผลตอบแทน ที่น่าสนใจอย่างยิ่งสำหรับ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคนี้ โดยเฉพาะการจัดสวัสดิการนั้นก็ควรจะสอดคล้องกับความต้องการของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร อาจเรียกได้ว่าเป็น ลักษณะของ สวัสดิการยืดหยุ่น (flexible welfare) องค์กรที่มีการจัดทำสวัสดิการยืดหยุ่นอาจยังมีน้อย ซึ่งโดยส่วนใหญ่จะเป็นลักษณะของสวัสดิการ ที่องค์กรนั้นกำหนดไว้ล่วงหน้าว่า จะให้อะไรแก่ ทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรโดยที่ไม่ได้คำนึงว่า สวัสดิการที่จัดให้นั้นตรงกับความต้องการ ของทรัพยากรมนุษย์เพียงใด ยกตัวอย่างในกรณีที่องค์กรแห่งหนึ่งได้จัดสวัสดิการเกี่ยวกับการรักษาพยาบาล ให้กับบุคลากร ในวงเงินไม่เกิน 10,000.-บาทต่อปีปฏิทิน แต่ในขณะเดียวกันนั้น มีบุคลากรระดับบริหารได้ทำประกันชีวิต และประกันสุขภาพไว้อย่างดี รวมทั้งสิทธิจากกองทุนประกันสังคม ซึ่งสวัสดิการรักษาพยาบาล ที่องค์กรจัดให้อาจไม่ใช่ความต้องการของบุคลากรคนดังกล่าว ทางเลือกในการดำเนินการทางองค์กร ก็ต้องมีการสำรวจความต้องการสวัสดิการ หรือกำหนดให้เลือกสวัสดิการได้โดยมีขอบเขตภายในวงเงินที่ไม่เกิน 10,000.-บาท เช่น ให้ในลักษณะของ ค่าไฟฟ้าที่อยู่อาศัย ปีละ 3,000.-บาท ค่าน้ำประปา ปีละ 3,000.- บาท ค่าชุดนักเรียนบุตร ปีละ 2,000.- บาท และค่าบรรณาสารสงเคราะห์ ปีละ 2,000.- บาท จะเห็นว่ารวมกันเป็นจำนวน 10,000.- บาท เช่นกัน การธำรงรักษาทรัพยากรมนุษย์ยังมีอีกมากมายที่ยังมิได้กล่าวถึงไม่ว่าจะเป็นทั้งการส่งเสริมให้บุคลากรมีสุขภาพจิตดี การสร้างสถานที่ทำงานน่าอยู่ น่าทำงาน การมอบหมายงานที่ท้าทาย ตลอดจนความก้าวหน้าในการทำงาน ก็เป็นส่วนสำคัญไม่น้อยทีเดียว เทคโนโลยีสารสนเทศกับงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ ณ วันนี้โครงข่ายอัจฉริยะ Internet ได้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของ ระบบงานมากมายทำให้มีจุดกำเนิดของ E-Learning & Human Resource Development เกิดขึ้นมาก ก็นับว่าเป็นผลดีที่ไม่มีความจำเป็นจะต้องส่งบุคลากรไปเข้ารับการอบรมภายนอก (public training) ให้สิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายมากมาย อีกทั้งเมื่อทรัพยากรมนุษย์ กลับเข้ามาสู่องค์กรก็ไม่สามารถที่จะปฏิบัติงานให้กับองค์กรได้บรรลุเป้าหมาย หรือคาดหวังไว้ได้อย่างทันที องค์กรชั้นนำได้มีการพัฒนาให้โครงข่ายอัจฉริยะนี้เป็นช่องทางหนึ่งของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งจะอยู่ที่ไหนก็ได้ในโลก ภายใต้การบริหารในลักษณะ employee self service บุคลากรทุกคนสามารถบริหารประวัติของตนเอง ไม่ว่าจะเป็นทั้งการลาหยุดงาน การปรับปรุงทะเบียนประวัติ การตรวจสอบสถิติการมาปฏิบัติงาน เหล่านี้ได้ด้วยระบบโครงข่ายอัจฉริยะที่เรียกกันว่า Internet การบริหารทรัพยากรมนุษย์กับการตลาด การที่จะบริหารทรัพยากรมนุษย์เต็มร้อยคงไม่ใช่หนทางของความสำเร็จในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน การบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้ประสบผลสำเร็จนั้นจะต้องนำหลักการตลาด (marketing concept) มาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์มากที่สุด หากเปรียบเทียบความเป็นลูกค้าของการตลาดกับลูกค้าของงานทรัพยากรมนุษย์ ลูกค้าก็คือบุคลากรในองค์กร ซึ่งการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็คือการบริหารลูกค้าภายใน โดยที่จะต้องนำความรู้เกี่ยวกับความต้องการของบุคลากรในเชิงการตลาดมาประยุกต์ใช้ ซึ่งอาจนำมาใช้ในส่วนของการกำหนดความต้องการสวัสดิการแบบยืดหยุ่น การกำหนดความต้องการฝึกอบรมของบุคลากร ในส่วนของการนำความรู้เกี่ยวกับการวิจัยตลาดมาใช้เกี่ยวกับการวัดระดับความพึงพอใจในการจัดสวัสดิการ จ่ายผลตอบแทน ลักษณะงาน และประเมินผลความพึงพอใจหลังการจัดฝึกอบรม เหล่านี้เป็นต้น อีกทั้งสามารถนำหลักของการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า (customer Relationship Management) ในทางการตลาดนำมาประกอบกับการดำเนินการด้านแรงงานสัมพันธ์ภายในองค์กร ได้เป็นอย่างดี ก็จะส่งผลให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคปัจจุบันมีประสิทธิภาพมากขึ้นไม่น้อยทีเดียว สรุปการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคการแข่งขัน การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคของการแข่งขันในแต่ละองค์กรจะต้องมีการปรับตัวเป็นอย่างมาก เนื่องจากกระแสของการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตลอดเวลา การบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้มีประสิทธิภาพของแต่ละองค์กรก็จะมีการพิจารณาในส่วนของโครงสร้างการบริหารให้เหมาะสมตามสถานการณ์ การสร้างรากฐานขององค์กรจะต้องมีการพัฒนาปรับปรุงในส่วนของ Job Analysis, Job Specification และ Job Description ที่สอดคล้องกับขีดความสามารถหลักขององค์กร (core competency) การพัฒนากระบวนการสรรหา และคัดเลือกที่ทันสมัยต่อเหตุการณ์โดยการใช้โครงข่าย Internet ให้มากขึ้นตลอดจนการคัดเลือกให้ได้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีขีดความสามารถสูง การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มีขีดความสามารถสูงขึ้น ในระดับที่คู่แข่งขันตามไม่ทัน ถึงแม้ว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นการลงทุนในสินทรัพย์ที่มองไม่เห็น และไม่สามารถระบุผลประโยชน์ที่จะเกิดขึ้น ในระยะเวลาอันรวดเร็ว จำเป็นต้องใช้เวลาพิสูจน์ชี้วัดประสิทธิภาพ และประสิทธิผลจากการพัฒนาในอนาคตก็ตาม การธำรงรักษาทรัพยากรมนุษย์ให้มีความรู้สึก ร่วมสร้างองค์กรให้มาก องค์กรไม่ควรที่จะปฏิบัติตนให้สูญเสียทรัพยากรมนุษย์ที่มีขีดความสามารถสูงไปจากองค์กร การนำระบบสารสนเทศ มาประยุกต์ใช้ใน การบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็จะต้องคัดเลือกให้สอดคล้องกับความต้องการ และบ่งบอกถึงความเป็นสากลขององค์กรได้เป็นอย่างดีจึง จะสามารถทำให้ ประสิทธิภาพทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ดียิ่งนัก การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคการแข่งขันในปัจจุบันนั้นจะต้องนำศาสตร์อื่น ๆ มาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์มากที่สุด ไม่ว่าจะเป็นทั้ง หลักการตลาด การวิจัยทางการตลาด และพฤติกรรมองค์การ เหล่านี้ สามารถที่จะส่งเสริมให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้มีประสิทธิภาพยิ่ง บรรณานุกรม -ชัชชัย พันธุ์เกตุ. 2544. "ปัญหาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในอุตสาหกรรมผลิตอาหารสัตว์ในพื้นที่จังหวัดสงขลา [The problems of human resource development in feed mill industry in Songkhla province]",
ภาคนิพนธ์บริหารธุรกิจมหาบัณฑิต สาขาวิชาบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์. (สำเนา) อ้างอิง ชัชชัย พันธุ์เกตุ. การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคการแข่งขัน. ค้นเมื่อ 7 ธันวาคม 2553. จากเว็บไซต์ http://www.hu.ac.th/academic/article/HR/chatchai.htm แนวความคิดการบริหารทรัพยากรมนุษย์แนวความคิดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ สามารถแบ่งออกเป็น 6 ภารกิจที่สำคัญดังนี้ คือ (Pucki, Tichy, & Barnett, 1992, p. 65) 1. การออกแบบงานในองค์การ (organization design) เป็นแนวคิดใหม่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การจัดโครงสร้างของงานให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภาระหน้าที่ เป้าหมายขององค์การ
ตลอดจนการวางแผนกลยุทธ์ เป็นเรื่องที่การบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญเป็นอย่างมาก การออกแบบ และจัดระบบงานต้องสอดคล้องกับคนกับเทคโนโลยี และวัฒนธรรมขององค์การนั้น ๆ ด้วย องค์กรจะมีประสิทธิภาพได้ปริมาณของบุคลากร ต้องได้สัดส่วนสัมพันธ์กับภารกิจของงาน กล่าวคือ ปริมาณงานกับปริมาณคนต้องสมดุลกัน ดังนั้น ในการจัดวางโครงสร้างขององค์การจึงต้องมี การวางแผนกำลังคน การวิเคราะห์งาน การออกแบบงาน การกำหนดทีมงาน และการพิจารณาถึงเทคโนโลยีที่จะนำมาใช้ในงาน (นิสดารก์ เวชยานนท์, 2538, หน้า 54-55) บรรณานุกรม พิเชษฐ คงศรี. (2550). การปฏิรูปกระบวนการยุติธรรมทหาร: ศึกษาเฉพาะเขตอำนาจของศาลทหาร. ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต (รัฐประศาสนศาสตร์), มหาวิทยาลัยรามคำแหง. นิสดารก์ เวชยานนท์. (2538). การบริหารทรัพยากรมนุษย์กับการรีเอนจิเนียริ่ง. วารสารการบริหาร และการจัดการ คณะรัฐประศาสนศาสตร์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์, 4(1), 42-68. Pucki, V., Tichy, N. M., & Barnett, C. K. (Eds.). (1992). Globalizing management: Creating and leading the competitive organization. New York: Wiley. รูปแบบการบริหารจัดการ (style) แบบแผนพฤติกรรมในการปฏิบัติงานของผู้บริหารเป็นองค์ประกอบที่สำคัญอย่างหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายในองค์การ พบว่า ความเป็นผู้นำองค์การ
จะมีบทบาทที่สำคัญต่อความสำเร็จ หรือล้มเหลวขององค์การ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะต้องวางโครงสร้างวัฒนธรรมองค์การ ด้วยการเชื่อมโยง ระหว่างความเป็นเลิศ และพฤติกรรมทางจรรยาบรรณให้เกิดขึ้น พฤติกรรมของกลุ่มคนในองค์การ จึงมีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์การ โดยดูจากปัจจัยสำคัญ ๆ 4 ประการ ดังนี้ 1. โครงสร้างของกลุ่ม เพื่อดูกิจกรรม บทบาท ปทัสถาน และสถานภาพของคนภายในกลุ่ม ลักษณะของกิจกรรมของบุคคลในกลุ่ม จะเป็นตัวกำหนด บทบาทที่สมาชิกของกลุ่มจะแสดงออกถึงพฤติกรรมว่าเป็นอย่างไร ขณะเดียวกันคนอื่น ๆ ในกลุ่มก็จะมีความคาดหวังว่า คนที่มีบทบาทใดบทบาทหนึ่งแล้ว ควรมีพฤติกรรม และทัศนคติอย่างไรด้วยเช่นเดียวกัน (ธงชัย สันติวงศ์ และชัยยศ สันติวงศ์, 2548, หน้า 186; พิทยา บวรวัฒนา, 2544, หน้า 63-64)
การแสดงของบุคคลในกลุ่มจะเกิดความเกี่ยวข้องต่อกันในงานที่ส่วนร่วมด้วยกันจะเป็นแนวทางที่เป็นบรรทัดฐานร่วมกันของกลุ่ม เกิดการยอมรับในปทัสถานนั้น สิ่งนี้จะเป็นปัจจัยที่ควบคุมให้สมาชิกของกลุ่มมีทัศนคติ และพฤติกรรมเป็นไปในทิศทางเดียวกัน (Bettenhausen & Murnighan, 1985, p. 30) ลำดับชั้นของสถานะของคนในองค์การจะเป็นอีกลักษณะหนึ่งของโครงสร้างของกลุ่ม ที่จะแบ่งแยกสมาชิกภายในกลุ่ม ออกตามฐานะว่าใครสูงใครต่ำกว่าใคร ซึ่งจะทำให้เกิดการยอมรับลำดับชั้นของคนภายในกลุ่ม ตัวอย่างการศึกษาของนักวิชาการจากมหาวิทยาลัย Ohio State กับการศึกษาของ Blake and Mouton (1982) ประกอบ ดังนี้ การศึกษาของนักวิชาการที่มหาวิทยาลัย Ohio State ได้ค้นพบว่าพฤติกรรมของผู้นำมีอยู่ 2
แบบ ได้แก่ แบบแรก พฤติกรรมที่มุ่งไปสู่การบรรลุเป้าหมาย การทำงานด้วยการปรับปรุงระบบการทำงาน จัดให้คนงานทำงานอย่างมีมาตรฐานตามกำหนด เวลาที่วางไว้ แบบที่สอง ได้แก่ พฤติกรรมที่มุ่งไปสู่ความสัมพันธ์ที่ดีในการทำงาน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้างความเชื่อใจซึ่งกัน และกัน การเคารพในความคิดลูกน้อง และการคำนึงถึงความรู้สึกของลูกน้อง ช่วยเหลือลูกน้อง โดยสรุปแล้ว ผู้นำแบบแรก และแบบที่สองจะเป็นผู้นำที่ทำให้เกิดผลดีต่อองค์การ บรรณานุกรม พิเชษฐ คงศรี. (2550). การปฏิรูปกระบวนการยุติธรรมทหาร: ศึกษาเฉพาะเขตอำนาจของศาลทหาร. ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต (รัฐประศาสนศาสตร์), มหาวิทยาลัยรามคำแหง. ธงชัย สันติวงศ์ และชัยยศ สันติวงศ์. (2548). พฤติกรรมบุคคลในองค์การ. กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์ประชุมช่าง. พิทยา บวรวัฒนา. (2544). ทฤษฎีองค์การสาธารณะ (พิมพ์ครั้งที่ 4). กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์ศักดิ์โสภาการพิมพ์. Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1982). The versatile manager: A grid profile. Homewood, IL: Irwin. Bettenhausen,
K. L., & Murnighan, J. K. (1985, August). The emergence of norms in competitive decision making groups. Administrative Science Quarterly, 87-104. ทักษะ ความรู้ ความสามารถ (skill) ทักษะ ความรู้ ความสามารถของคนในองค์การจะมีความแตกต่างกัน ซึ่งเป็นพรสวรรค์ของแต่ละบุคคล (ธงชัย สันติวงศ์ และชัยยศ สันติวงศ์, 2548, หน้า 105) ในทางวิชาการพบการศึกษาที่สำคัญของ Vinake (1962,
p. 52) ในหนังสือ Motivation as a complex problem ว่า ความสามารถของคนใน องค์การ เป็นตัวแปรที่ผลกระทบโดยตรงต่อปริมาณ และคุณภาพของผลงานของการดำเนินงาน เนื่องจากองค์การเป็นระบบทางสังคมที่ประกอบ ด้วยระบบย่อย คือ มีสมาชิกหลายคนได้เข้ามาทำงาน และพฤติกรรมของสมาชิกเหล่า นั้นมีผลกระทบต่อพฤติกรรมขององค์การ ความสามารถของบุคคล จึงเป็นปัจจัยที่ทำให้ผู้บริหาร คัดเลือกให้ปฏิบัติงานที่มีความเหมาะสมในองค์การต่อไป แต่ Vinake (1962, p. 56) ได้ให้ข้อคำนึงว่า ผลจากการประเมินความ
สามารถของบุคคลจากผลการศึกษานั้นเป็นเพียงแนวโน้ม หรือสิ่งที่คาดหวังว่าบุคคลผู้นั้นจะปฏิบัติงานได้เท่านั้น ส่วนเวลาปฏิบัติงานจริง อาจไม่เป็นตามความ สามารถที่ประเมินไว้ก็ได้ เนื่องจากยังมีปัจจัยอื่น ๆ อีกที่มีผลกระทบต่อพฤติกรรมของบุคคล เช่น สิ่งจูงใจ บรรณานุกรม พิเชษฐ คงศรี. (2550). การปฏิรูปกระบวนการยุติธรรมทหาร: ศึกษาเฉพาะเขตอำนาจของศาลทหาร. ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต (รัฐประศาสนศาสตร์), มหาวิทยาลัยรามคำแหง. ธงชัย สันติวงศ์ และชัยยศ สันติวงศ์. (2548). พฤติกรรมบุคคลในองค์การ. กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์ประชุมช่าง. พิทยา บวรวัฒนา. (2544). ทฤษฎีองค์การสาธารณะ (พิมพ์ครั้งที่ 4). กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์ศักดิ์โสภาการพิมพ์. Vinake, W. E. (1962). Motivation as a complex problem. Nebraska: University of Nebraska Press. ความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ แนวคิดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เป็นเรื่องที่อยู่ในความสนใจของนักวิชาการเป็นจำนวนมาก และได้ให้ความหมายไว้ต่าง ๆ กัน ดังนี้ บรรณานุกรม กุลชลี พวงเพ็ชร์ . (2550). กลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจประกันภัยในประเทศไทย: ศึกษาเฉพาะกรณีการฝึกอบรม. ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต (บริหารธุรกิจ), มหาวิทยาลัยรามคำแหง. Carrell, M. R., Elbert, N. F., & Hatfield, R. D. (2000). Human resource management (6th ed.). Orlando, FL: Dryden Press. DeSimone, R. L., & Harris, D. M. (1998). Human resource development (2nd ed.). Orlando, FL: Dryden Press. McLean, G. N., & McLean, L. (2001). If we can’t define HRD in one country, how can we define it in an international context? Human Resource Development International, 4(3), 313-326. Mondy, R. W., & Noe, R. M. (1996). Human resource management (6th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall Swanson, R. A. (1995). Performance is the key. Human Resource Development Quarterly, 6(2), 207-213. Wexley, K. N., & Latham, G. P. (1991). Developing and training human resource in organization. New York: Harper Collins. ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 1. ขนาดขององค์การ ขนาด (size) หมายถึง ปริมาณ ความสั้นยาว ความใหญ่เล็ก ขอบเขต พื้นที่ หรือช่วง จากการทบทวนวรรณกรรมเกี่ยวกับขนาดขององค์การ ผู้วิจัยพบว่า องค์การมีการแบ่งขนาดโดยใช้จำนวนสินทรัพย์ของกิจการ และแบ่งโดยใช้จำนวนพนักงาน ดังจะเห็นจาก การแบ่งขนาดของธุรกิจขนาดย่อมของกระทรวงอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย ซึ่งมีการแบ่งขนาดของธุรกิจแต่ละประเภทโดยใช้มูลค่าของสินทรัพย์ถาวร และจำนวนการจ้างงาน ดังข้อมูลที่ปรากฏ (ดูตาราง 1) บรรณานุกรม กุลชลี พวงเพ็ชร์ . (2550).
กลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจประกันภัยในประเทศไทย: ศึกษาเฉพาะกรณีการฝึกอบรม. ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต (บริหารธุรกิจ), มหาวิทยาลัยรามคำแหง. ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (ต่อ) จากการทบทวนวรรณกรรมพบว่าองค์การขนาดใหญ่จะมีการกำหนดนโยบายด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ไว้เป็นลายลักษณ์อักษรมากกว่าขนาดเล็ก (Rungklab, 1999) ซึ่งสอดคล้องกับผลการศึกษาของ Benson (1996) ที่พบว่า บริษัทที่มีพนักงานมากกว่า 500 คน จะมีนโยบายการฝึกอบรมที่ชัดเจนกว่าบริษัทที่มีขนาดเล็กกว่า
และมักใช้การฝึกอบรมจากแหล่งภายนอก จากวิทยาลัยในชุมชน หรือสถาบันการศึกษาอื่น บรรณานุกรม กุลชลี พวงเพ็ชร์ . (2550). กลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจประกันภัยในประเทศไทย: ศึกษาเฉพาะกรณีการฝึกอบรม. ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต (บริหารธุรกิจ), มหาวิทยาลัยรามคำแหง. Benson, G. (1996). How much do employers spend on training?. Retrieved June 15, 2003 from http://proquest.umi.com/ pqdweb?index Benson, G. (1997). Informal training take off. Training & Development, 51(5), 93-94. Deng, H. (1998). An assessment of training needs for chinesees companies operation in the United States. Retrieved February 26, 2006, from http://proquest.umi.com/pqdweb?index Devins, D., & Johnson, S. (2003). Training and development activities in SMEs: Some findings from an evaluation of the ESF objective 4 programmer in Britain. Retrieved December 16, 2003, from http://203.144.248.21/ hwwmds/detail.nsp Laing, W. A. (2004). Formal training in small manufacturing businesses. Retrieved March 1, 2006, from http://proquest.umi.com/pqdweb?index Mondy, R. W., & Noe, R. M. (1996). Human resource management (6th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall Rungklab, A. (1999). Trends of human resource development of Thai private sectors in the economic recession. Master’s thesis, Mahidol University, Bangkok Rynes, S., & Rosen, B. (1995). A field survey of factors affecting the adoption and perceived success of diversity training. Retrieved October 24, 2003, from http://proquest.umi.com/pqdweb?index Heraty, N., & Morley, M. J. (2000). Human resource development in Ireland: Organizational level evidence. Retrieved October 21, 2005, from http:// dbonline.igroupnet.com ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (ต่อ) 2. ลักษณะความเป็นเจ้าขององค์การ ลักษณะความเป็นเจ้าของ (ownership) หมายถึง ความเป็นเจ้าของกรรมสิทธิ์ (วิทย์ เที่ยงบูรณธรรม, 2541ก, หน้า 613) จากการสัมภาษณ์เชิงลึก พบว่า
ธุรกิจประกันภัยแบ่งบริษัทประกันภัยตามลักษณะความเป็นเจ้าของเป็น 3 ประเภท ได้แก่ บริษัทในประเทศไทยที่มีผู้ถือหุ้นในประเทศ บริษัทในประเทศที่มีผู้ถือหุ้นต่างชาติร่วมลงทุน และสาขาบริษัทต่างประเทศ โดยมีเกณฑ์การแบ่งตาม สัดส่วนของผู้ถือหุ้นชาวต่างชาติ ดังนี้ บรรณานุกรม กุลชลี พวงเพ็ชร์ . (2550). กลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจประกันภัยในประเทศไทย: ศึกษาเฉพาะกรณีการฝึกอบรม. ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต (บริหารธุรกิจ), มหาวิทยาลัยรามคำแหง. กองประกันวินาศภัย. (2542). 20 ปี กรมการประกันภัย. กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์อักษรไทย. มานิตา สิทธากุล. (2542). การฝึกอบรมบุคลากรของบรรษัทข้ามชาติในภาคอุตสาหกรรม: กรณีศึกษา บริษัท เอบีบี จำกัด. ภาคนิพนธ์วิทยาศาสตรมหาบัณฑิต, สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์. ลัดดา จารึกสถิตย์วงศ์. (2535). การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทข้ามชาติ: ศึกษากรณีบรรษัทข้ามชาติญี่ปุ่น และอเมริกา. วิทยานิพนธ์สังคมสงเคราะห์ศาสตรมหาบัณฑิต, มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์. วิทย์ เที่ยงบูรณธรรม. (2541ก). Ownership.ในพจนานุกรมอังกฤษไทย (หน้า 613). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์ซีเอ็ดยูเคชั่น. สุจิตราภรณ์ คำสอาด. (2540). การส่งเสริมการพัฒนาทักษะแรงงานในสถานประกอบการขนาดกลาง. วิทยานิพนธ์สังคมสงเคราะห์ศาสตรมหาบัณฑิต, มหาวิทยาลัย-ธรรมศาสตร์. อนันต์ชัย คงจันทร์. (2544). รายงานการวิจัยเรื่อง การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์การธุรกิจไทย และธุรกิจข้ามชาติในประเทศไทย: การศึกษาเปรียบเทียบ. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. อุษา พัฒนะโชติกุล. (2540). การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของภาคธุรกิจเอกชน: ศึกษาเฉพาะการให้การฝึกอบรมแก่พนักงานในนิคมอุตสาหกรรมบางปะกง จังหวัดชลบุรี. วิทยานิพนธ์ศิลปศาสตรมหาบัณฑิต, มหาวิทยาลัยเกริก. Jantan, M. A. (2000). Sales training practices in Malaysia: Comparisons of domestic and multinational companies. Retrieved March 3, 2006, from http://proquest.umi.com/pqdweb?index Wong, M. L. (1997). Human resource policies in two Japanese retail stores in Hong Kong. Retrieved April 26, 2004, from http://proquest.uim.com/ pqdweb?index Xirotiri-Kufidu, S. (1993). Management staffing and training development policies in selected multinational enterprise: The case of Greece. Retrieved April 26, 2004, from http://proquest.uim.com/pqdweb?index ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (ต่อ) 3. นโยบายด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ นักวิชาการได้ให้ความหมายของนโยบาย (policy)
ไว้ต่าง ๆ กัน ดังนี้ บรรณานุกรม กุลชลี พวงเพ็ชร์ . (2550). กลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจประกันภัยในประเทศไทย: ศึกษาเฉพาะกรณีการฝึกอบรม. ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต (บริหารธุรกิจ), มหาวิทยาลัยรามคำแหง. กิ่งพร ทองใบ. (2549). กลยุทธ์ และนโยบายธุรกิจ (พิมพ์ครั้งที่ 5). นนทบุรี: โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช. ทวีป ศิริรัศมี. (2544). การวางแผนพัฒนา และประเมินโครงการ. กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. วรเดช จันทรศร. (2543). การนำนโยบายไปปฏิบัติ (พิมพ์ครั้งที่ 4). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์สหายบล็อก และการพิมพ์. สมบัติ ธำรงธัญวงศ์. (2544). นโยบายสาธารณะ: แนวความคิด การวิเคราะห์ และ กระบวนการ (พิมพ์ครั้งที่ 6). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์เสมาธรรม. Dubrin, A. J., & Ireland, R. D. (1993). Management & organizing (2nd ed.). Cincinnati, OH: South-Western. Griffin, R. W. (2002). Management (7th ed.). New York: Houghton Mifflin. Heraty, N., & Morley, M. J. (2000). Human resource development in Ireland: Organizational level evidence. Retrieved October 21, 2005, from http:// dbonline.igroupnet.com Hill, D. R. (2000). Evaluation of formal employer-sponsored training in the United States healthcare industry. Retrieved March 5, 2006, from http://proquest.umi.com Lewis, P. S., Goodman, S. H., & Fandt, P. M. (2001). Management challenges in the 21st century (3th ed.). Cincinnati, OH: South-Western. Olian, J. D., Durham, C. C., & Kristof, A. L. (1998). Designing management training and development for competitive advantage: Lessons from the best. Retrieved October 24, 2003, from http://thailis.uni.net.th/abift/ detail.nsp Xirotiri-Kufidu, S. (1993). Management staffing and training development policies in selected multinational enterprise: The case of Greece. Retrieved April 26, 2004, from http://proquest.uim.com/pqdweb?index ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (ต่อ) 4. การสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหาร หรือผู้จัดการ (managers) หมายถึง บุคคลที่ทำหน้าที่บริหาร หรือจัดการองค์การใดองค์การหนึ่ง เป็นผู้มีบทบาทโดยตรงในการสนับสนุน และรับผิดชอบต่อผลงานของตนเอง ผู้ใต้บังคับบัญชา และองค์การโดยรวม (บุตรี จิรโรจน์, กิ่งกาญจน์ วรนิทัศน์, โสภณ แย้มกลิ่น, ศิวนันท์ ศิวะพิทักษ์, โศภชา อรัญวัฒน์, ธีรศักดิ์ กัญจนพงศ์ และคนอื่น ๆ (2549, หน้า
14) ซึ่งโดยทั่วไปผู้บริหารในองค์การจะแบ่งเป็น 3 ระดับ ได้แก่ ผู้บริหารระดับสูง (top-level managers) ผู้บริหารระดับกลาง (middle-level managers) และผู้บริหารระดับต้น (first-level managers) (Dubrin & Ireland, 1993, p. 11; Griffin, 2002, p. 13; Lewis, Goodman, & Fandt, 2001, p. 10) ผู้บริหารแต่ละระดับมีบทบาทหน้าที่ในการบริหารงานในเรื่องต่าง ๆ ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การนำ (leading) และการควบคุม (controlling) สำหรับผู้บริหารระดับสูงซึ่งได้แก่ คณะกรรมการบริษัท
ประธานบริษัท รองประธานบริษัท เป็นต้น จะเป็นผู้จัดการภาพรวมขององค์การ มีบทบาทมากในการวางแผนเกี่ยวกับการกำหนดวัตถุประสงค์ นโยบาย และกลยุทธ์ต่าง ๆ ขององค์การ (Griffin, 2002, p. 14) ทั้งนี้ ผู้บริหารระดับสูงต้องเป็นผู้มีวิสัยทัศน์ และสามารถใช้ภาวะผู้นำ เพื่อให้องค์การไปสู่วิสัยทัศน์ หรือเป้าหมายขององค์การได้ (Lewis, Goodman, & Fandt, 2001, p. 13) การจัดการของผู้บริหารระดับสูงเป็นกุญแจสำคัญที่จะนำไปสู่ความสำเร็จของการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human resource management) เพราะ
มีบทบาทในการกำหนดนโยบาย และกิจกรรมต่าง ๆ รวมทั้งการฝึกอบรม และพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (McCracken & Wallace, 2000) และจากการสำรวจพบว่าความสำเร็จของการฝึกอบรมมีความสัมพันธ์กับการสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูง และทัศนคติที่เป็นบวกเกี่ยวกับการฝึกอบรมของผู้บริหารก็เป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อความสำเร็จของการฝึกอบรม เพราะทัศนคติที่ดีของผู้บริหารจะช่วยให้เกิดการสนับสนุนต่าง ๆ ตามมา (Rynes & Rosen, 1995) เช่นเดียวกับข้อค้นพบของ Lien and McLean (2004, p. 73)
ที่ว่าความสำเร็จของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขึ้นกับวิสัยทัศน์ และการสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูง บรรณานุกรม กุลชลี พวงเพ็ชร์ . (2550). กลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจประกันภัยในประเทศไทย: ศึกษาเฉพาะกรณีการฝึกอบรม. ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต (บริหารธุรกิจ), มหาวิทยาลัยรามคำแหง. บุตรี จิรโรจน์, กิ่งกาญจน์ วรนิทัศน์, โสภณ แย้มกลิ่น, ศิวนันท์ ศิวะพิทักษ์, โศภชา อรัญวัฒน์, ธีรศักดิ์ กัญจนพงศ์ และคนอื่น ๆ. (2549). หลักการจัดการ. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์ซีเอ็ดยูเคชั่น. วิจิตร อาวะกุล. (2540). การฝึกอบรม. กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. Cascio, W. F. (1992). Managing human resources (3rd ed.). Singapore: McGraw-Hill. Cocheu, T. (1993). Building a leadership foundation for quality. Training & Development, 47(9), 51-58. Green, E. C. (2002). The influence of environment characteristics on trainee motivation and training effectiveness measures. Retrieved March 2, 2006, from http://proquest.umi.com/pqdweb?index Cromwell, S. E. (2000). Examining the effect of organizational, management support, and peer support on transfer of training. Retrieved November Dubrin, A. J., & Ireland, R. D. (1993). Management & organizing (2nd ed.). Cincinnati, OH: South-Western. Garavan, T. N., Barnicle, B., & Heraty, N. (1993). The training and development function: Its search for power and influence in organizations. Retrieved October 24, 2003, from http://203.144.248.21/asap/detail.nsp Griffin, R. W. (2002). Management (7th ed.). New York: Houghton Mifflin. Ivancevich, J. M. (1998). Human resource management (7th ed.). New York: McGraw-Hill. Lewis, P. S., Goodman, S. H., & Fandt, P. M. (2001). Management challenges in the 21st century (3th ed.). Cincinnati, OH: South-Western. McCracken, M., & Wallace, M. (2000). Exploring strategic maturity in HRD & hyphen; rhetoric, aspiration or reality?. Retrieved June 20, 2003, from http://proquest.umi.com/ pqdweb?index McGough, D. R. (1998). Evaluation and support of training by senior executives. Retrieved March 5, 2006, from http://proquest.umi.com/ pqdweb?index Rynes, S., & Rosen, B. (1995). A field survey of factors affecting the adoption and perceived success of diversity training. Retrieved October 24, 2003, from http://proquest.umi.com/pqdweb?index Lien, B. Y., & Mclean, G. N. (2004). Portraits of Taiwanese HR practitioners performing HRD tasks. Human Resource Development International, 7(1), 73-83. Mathews, B. P., Kekale, T., Pereira, Z. L., Ueno, A., Repka, M., & Silva, G. (2001). Quality training: Needs and evaluation-findings from a European survey. Retrieved September 3, 2003, from http://web4.infotrac .galegroup.com Nath, S. S. (1996). Top management team characteristics and firm R & D intensity. Retrieved March 20, 2006, from http://proquest.umi.com/ pqdweb?index ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (ต่อ) 5. งบประมาณ ได้มีนักวิชาการให้ความหมายของงบประมาณ (budget) ไว้ดังนี้ บรรณานุกรม กุลชลี พวงเพ็ชร์ . (2550). กลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจประกันภัยในประเทศไทย: ศึกษาเฉพาะกรณีการฝึกอบรม. ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต (บริหารธุรกิจ), มหาวิทยาลัยรามคำแหง. ธนกร เอกเผ่าพันธุ์. (2543). การวางแผน และควบคุมโดยงบประมาณ. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์ฟิสิกส์เซ็นเตอร์. ศิริวรรณ เสรีรัตน์, รังสรรค์ ประเสริฐศรี, สมชาย หิรัญกิตติ, ลัทธิกาล ศรีวะรมย์, จิรศักดิ์ จิยะจันทร์, ปกรณ์ ทาบุราญ และคนอื่น ๆ. (2547). ศัพท์การบริหารธุรกิจ. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์ธรรมสาร. สุชาติ ประสิทธิ์รัฐสินธุ์. (2540). การประเมินผลโครงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์เสี่ยงเชียง. Anzaya, M. (2004). The relationship between business strategy types and training emphasis is selected companies in Kenya. Retrieved October 23, 2005, from http://proquest.umi.com/dissertation/preview Barbian, J. (2002). The tight budget top 10 (training for less). Retrieved June 26, 2004, from http://web4.infotrac.galegroup.com Chen, C. C. (2000). Priorities for management education and training in small and medium-sized manufacturing industries in Taiwan. Retrieved February 26, 2006, from http://proquest.umi.com/dissertation/preview DeBow, Y., Daniele, E., & Purcell, L. (1992). 10 Cost management strategies. Retrieved April 24, 2004, from http://proquest.umi.com/pqdweb?index/ dissertation/preview Filipczak, B. (1996). Training on the cheap. Training, 33(5), 28-35. Laing, W. A. (2004). Formal training in small manufacturing businesses. Retrieved March 1, 2006, from http://proquest.umi.com/pqdweb?index Olian, J. D., Durham, C. C., & Kristof, A. L. (1998). Designing management training and development for competitive advantage: Lessons from the best. Retrieved October 24, 2003, from http://thailis.uni.net.th/abift/ detail.nsp Rynes, S., & Rosen, B. (1995). A field survey of factors affecting the adoption and perceived success of diversity training. Retrieved October 24, 2003, from http://proquest.umi.com/pqdweb?index Skills shortage to driver training budget increases. (2007). Retrieved April 9, 2007, from http://www.hrmguide.co.uk/hrd/cipd-survey.htm Training budgets. (1998). Retrieved September 22, 2003, from http://vnweb .hwwilsonweb.com Training expenses (staying current). (2003). Retrieved June 26, 2006, from http://web4.infortrac.galegroup.com การบริหารทรัพยากรบุคคลในปัจจุบันเป็นอย่างไร *การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันของประเทศไทย. การถ่ายทอดวิสัยทัศน์ พันธกิจขององค์กร ซึ่งหมายถึงทิศทางในการดำเนินธุรกิจขององค์กร ตลอดจนเป้าหมายที่บริษัทต้องการให้ ... . การส่งเสริมวัฒนธรรมการทำงานแบบเน้นผลงาน ... . การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้กับองค์กร. การบริหารทรัพยากรมนุษย์ มีอะไรบ้าง1. การสรรหาทรัพยากรบุคคลและจัดการด้านแรงงาน (Recruitment and Staffing) 2. อบรมและพัฒนาบุคลากร (Training and Development) 3. การบริหารจัดการด้านอัตราจ้างงาน (Payroll Management) 4. การบริหารจัดการด้านประสิทธิภาพของการทำงานตลอดจนการประผลการทำงาน (Appraisals and Performance Management)
บทบาทใหม่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ มีอะไรบ้างหนึ่งในหน้าที่สำคัญของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่ก็คือการสร้างความสุขและคุณภาพชีวิตที่ดีให้กับบุคลากรในองค์กร บทบาทสำคัญอีกอย่างของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ในยุคดิจิทัลนี้ก็คือการส่งเสริมให้พนักงานได้เกิดการพัฒนาศักยภาพทั้งในเรื่องของทักษะการทำงานและทักษะในด้านอื่นๆ
แนวโน้มการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 เป็นอย่างไรแนวโน้มการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในศตวรรษที่21 ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์นอกจากจะเป็น ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR อย่างลึกซึ้งแล้ว ยังจำเป็นต้องมีความรู้ในด้านการวางแผนกลยุทธ์ประหนึ่งเป็น ผู้บริหารระดับสูงขององค์การเอง ในขณะเดียวกันต้องสามารถสื่อสารและถ่ายทอดสาระของงานบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ให้ผู้บริหารในสายงานหลักมีความรู้ความเข้าใจ ...
|